自動車産業の事情
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通常の市場では、最も低い価格、或いはもっともコストパフォーマンスがよい価格で財やサービスを提供する企業は、「販売増」と言う形で報酬を受け取る。
顧客から支持された結果、販売量が増え、それにつれて利益も増える。
そうであるからこそ、多くの企業はコストパフォーマンス向上を目指し、市場でそれを実証しようとする、これを特に「市場インセンティブ」と呼ぶ。
がしかし、特殊的な資産投資を必要とするような場合には、限られた少数のサプライヤーしか存在しない場合が多く、このような場合はこういった市場競争原理は働かない事が多い。
特殊的な投資や資産が必要な自動車部品生産は、だから、自動車メーカーの内部に取り込まれたり、或いは垂直統合されることが多い。
だがこのような部門がメーカーの内部に取り込まれたり、垂直統合されたりすると、前述したとおり「割高なコストパフォーマンスの悪い生産」しかできなくなってしまうことがある。
そこには市場インセンティブが働かないし、企業内の事業部では取締役会などに対してインフルエンス活動（おべっか活動）する余地も大きいから、どうしてもそういうことになってしまう。
だからといって特殊的な資産投資を必要とする高度な部品は、市場で調達するのが難しい。
なぜなら販売量が充分大きいという見込みがなければそのような特殊的な資産への投資は行われないモノだし、そのような冒険をするだけのインセンティブは市場の弱小メーカーにはない。
日本の自動車メーカーは、そのような特殊的資産投資をサプライヤーにさせるためのよい方法を編み出した。
そしてそれによって優れた部品を手に入れ、優れた製品を組み立て市場を席巻した。
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自動車産業と系列化
日本の自動車メーカーはサプライヤーの選定において、市場競争原理ではなく、過去の業績を考慮するという方法を選択した。
メーカーは過去の発注に対し、価格と品質水準と納期を達成したサプライヤーに対し、業績インセンティブと発注増という形で応じた。
品質や納期が守られれば報奨金にあたる支払いを行い、そうでなければペナルティを課す、そう言う形でサプライヤーにインセンティブ与えた。
このような形のインセンティブは、長期の取引関係の上に成り立つから、日本の自動車部品サプライヤーは「系列化」され、垂直統合のような形態の企業群となった。
だがこれだけでは、普通のインセンティブ契約である。
日本の自動車メーカーの編み出した方法とは、複数の発注体制と「割り当て」によって、市場インセンティブに似たインセンティブを系列サプライヤーに与えるという方法であった。
たとえばトヨタは部品の複数発注体制を常に維持している。
すなわち外部発注する部品について、少なくとも二つ以上のサプライヤーと常に取引を行う。
そうして部品すべてを一社に発注せず、カローラのヘッドランプはＡ社に、ビッツのヘッドランプはＢ社に、他の車のヘッドランプはＣ社に、、、と言った風に、それぞれの発注割り当てを決めるのだ。
こうすることによって傘下のサプライヤーは、次のモデル・チェンジまでの注文を保証され、特殊的な投資が可能になる。
そして成績が良ければ次のモデルチェンジではより販売量の多い車種の部品を担当することができるようになり、成績が悪ければ少量生産の車種の部品（当然発注量は少なくなる）の生産に回される。
業績がもっと悪ければ発注を受けられなくなり、そのサプライヤーは取引から外される。
この方式では、どの車種のどの部品はどこのサプライヤーが担当したかハッキリわかるので、部品に問題があった場合、責任の所在がハッキリする。
そう言うわけだから部品メーカーは自社で作った部品に対して責任を持ち、その修理費用も負担することとなり、製品の製造管理向上の良いインセンティブとなる。
