内部昇進による空席の補充（トーナメント）
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昇進はトーナメントになっていて、言ってみれば「イス取りゲーム」のようになっている。
業績を上げた者を全て昇進させると言う方法では、業績を上げやすい部門とそうでない部門とに与えられるインセンティブに温度差が生じてしまう。
つまりそう言う方式では、花形部門では簡単に業績が上がるので昇進しやすくなるが、撤退部門であるとか非採算部門ではそういう量的な業績を上げにくいから業績の上げにくい部門の従業員に対してインセンティブを与えられなくなってしまうのである。
これは原理的には「均等報酬原理」と同様であり、だからこそ昇進においては「仕事の質」も考慮されるトーナメント方式が採用されるということになる。
そしてまた業績給方式であると、経営者は社員の業績を低く評価して支払う報酬を抑えようとする誘惑に負けやすい。
たとえば社員の業績を低く評価して報酬をケチると、確かに一時期は会社の業績はよく見えるようになるが、それをすると有能な社員の準レント（転職した場合に失う利益）が低くなり、必要な人材が流出していく大きなインセンティブを生み出してしまう。
それは企業特殊的なスキルを必要とする企業にとって大きな損失である。
だから、非常にまずい。
だから実績給方式で報酬を支払うというのはあまり妥当な方法にはならないのである。
だがトーナメント方式なら、業績があれば昇進させねばならないという決まりであり、少なくとも決まった人数だけの昇進（と昇給）は行わねばならないから、その誘惑を防ぐことが可能になる。
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テニュアとアップ・オア・アウト・ルール
もちろん昇進トーナメント方式にも様々な欠点がある。
というのもそれは「順序」で決定されるモノだから、昇進のイスが一つしかなければ業績を上げたモノが複数いても昇進させられない。
そして業績を殆ど上げていなくても、ほかに昇進させる者がいなければ低業績であってもその者を昇進させるしかなくなる。
これは言ってみれば「お役所仕事」であり、従業員が組織からレントを獲得しようとすることである。
だから、大きな非効率を生む。
そしてまた昇進を判断するのは一塊りの人間である。
だから、そこには昇進をめぐる「インフルエンス活動」が生じ、大きなインフルエンス・コストも発生してしまう。
また昇進トーナメントでは、下位の者が昇進インセンティブによってもらっている賃金分以上に働き、その賃金以上に働いた分のレントを組織や上位の者に支払う仕組みになっている場合が多いが、そうなると、従業員が昇進を諦めるような状況では確実に志気が落ちるということになってしまう。
下位の者は将来上位の職に就き下位の者からレントを受け取ることを夢見て組織に対して忠誠を誓い、昇進のための努力を積むことになる、、というのが昇進トーナメントの要諦である。
だから、「昇進できなさそう」という雰囲気が生じたり、「昇進なんかしなくてもいいや」という人間が増えてしまうと、組織はその従業員から余分なレントの受け取りができなくなってしまうのである。
だから組織はなんとかそのようなインセンティブを従業員に与え、レントを提供させるために様々な仕組みを作る。
それが終身雇用保障制度である「テニュア」と、昇進できなかった者は解雇するという「アップ・オア・アウト・ルール」である。
