補完性とデザイン決定
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三つの経済性（復習）
企業の事業戦略として「経済性（コスト逓減）」がある。
「経済性」には１）「規模の経済性」 大量生産・大量流通・大量販売など、大規模に事業を展開することによって限界費用を逓減することができる（もちろんある範囲の間においてであるが）。
これを「規模の経済性」という。
２）「範囲の経済性」 ある特定の商品のために特化された部品では規模の経済性は見込めない、、、つまりそこまでその商品はたくさん売れないので、大量生産の効果がでない、、、そういう場合でも、その部品が他の商品にも応用できるならば規模の経済性が期待でき、安く上げられる。
応用範囲がひろいことによって共通部品（あるいは共通技術）の規模の経済性が生じることがある。
これを「範囲の経済性」という。
（例・カシオの電卓がたくさん売れたので、デジタル腕時計にも液晶パネルを安く使えた） ３）「企業のコア・コンピテンス」 軍事産業やコンピュータ業界や電化製品業界などのダイナミックなイノベーションがある産業では、たとえあまり売れなくても新製品を作り市場に投入する。
それはそれを開発するスタッフやその他のスタッフの習熟度合いを高いレベルに維持するためで、それは一から事業を行う場合と比べて明らかに「経済性」があるからである。
このような継続した開発によって企業が保持しているこの種の「規模の経済性」を特に「企業のコア・コンピテンス」という。
なぜ「コア（核）」というかといえば、たとえばパソコン開発における開発技術はプリンタやモデム、デイスプレイ、OS、、、などの製品に共通する「コア技術」が必要であるからである。
■補完性・補完的
さて「範囲の経済性」の話は「補完性」の話につながっていく。
前回のカシオ計算機の話を続けよう。
カシオ計算機はデジタル・ウオッチという新製品を開発するに当たり、時刻表示に消費電力の少ない液晶を使うことを考えた。
腕時計というのは日常使う商品だから、消費電力の大きなパネルでは困る。
毎月のように電池を入れ替えねばならなくて、電池を入れ替えるのを忘れたらすぐ止まっている、、、では、返品の嵐である。
だからなるべく省電力に設計しなくてはならず、そのために液晶パネルの利用が必要であったのだ。
しかし、当時（1980年前後）はまだ液晶部品は高価なモノであったのだ。
しかもデジタル・ウオッチは革新的な商品で、一体いくらでいくつくらい売れるかも良くわからない。
規模の経済性がある場合、生産計画は需要予測に従って立てるしかない。
だ。
しかし、それが良くわからないのでなかなか生産に踏み切れなかった。
だが当時の売れ筋商品であった電卓にも、液晶パネルを使おうという機運が高まってきた。
売れ筋商品の電卓なら、需要予測が可能である。
だからカシオは「電卓と腕時計」の両方に液晶パネルを使うこととし、液晶パネルの大量生産に踏み切った。
たくさん売れる電卓に加えてデジタル・ウオッチにもパネルが利用できるという「範囲の経済性」が見込めたから、液晶パネルの限界費用を下げることができ、お陰でデジタルウォッチも安く市場に投入できるようになったのだ。
このような、片方の存在がもう一方の存在によってより高められるような関係を特に「補完的」であるという。
--------※「補完的（コンプリメンタリー）の定義
-------- 一群の活動が、どの活動であれその一つの活動水準を高めた場合、他の各活動の限界収益が高まる（あるいは少なくとも低下しない）場合、この一群の活動は相互に「補完的」であるという。
例えば習熟など何らかの規模の経済性によってある部品生産の限界費用が生産の増加とともに低下する場合、この部品を用いる様々な生産物の生産活動は補完的である。
-------- さて補完性によって様々な活動の関係が予測可能になる（！）。
というのも補完的なある活動の活動水準を高めると、それと相互に補完的な活動の収益は上がり、一群の補完的な活動の水準は同時に高まると予測されるからである。
この予測可能性がデザイン属性の第１の特徴であって、強い意味で補完的な一群の活動は、そうしていつもデザイン属性を伴うのである。
だから何と何が補完的であって、何と何が独立しているかという事については熟知しておかねばならない。
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補完性・イノベーション属性とコーディネーション
生産に対し部門や部品に補完性がある場合には、企業戦略に最適な組み合わせを考えねばならない。
だがしかしある生産に対して最適な組み合わせが、ベストであるとは限らない。
たとえば20世紀初頭、フォード社はＴ型フォード生産という少品種大量生産によって大成功を収めた。
エンジンやシャーシを共通化し、範囲の経済性によって自動車の限界生産費用を引き下げることに成功したわけである。
しかし確かにその組み合わせは成功したが、フォード社はその後ゼネラルモータースのスローンの戦略（高級車・中級車・低価格車という消費者の収入層に応じた車の製造・販売）や、トヨタの「ジャスト・イン・タイム（カンバン方式）を用いた多品種少量生産」という生産技術によって追い抜かれることとなった。
これは生産技術が進んだために、範囲の経済性が様々な形で利用できるようになったせいであろう。
少品種大量生産（Ｔ型フォード）と、多品種少量生産（トヨタ）の間には、実は二つの変数しか決定要素がなく、それは・何品種商品を作るか・どのような順番でそれを生産するか（バッチ規模） ということなのだ。
しかし、この組み合わせが非常に難しい。
「バッチ規模」とは、あるラインを使って複数の部品なり製品を生産する場合に、Ａという部品をいくつ作ってからＢという部品の生産に移るかという各部品の生産規模（生産計画）のことなのだ。
しかし、生産品種数が増えると、かなりのコーディネーションを必要としてしまうのだ。
、 もちろん生産する品種数を少なくすれば問題は簡単だ。
しかし、しかし共産主義経済やセーの法則じゃあるまいし、作れば売れるという訳ではない。
何が売れるかは市場動向や顧客の選考などに大きく左右される。
だから、誰もどの組み合わせが最適であるかという問題には答えが出せない。
生産管理者は確かに生産の限界費用を下げる組み合わせは知っているが、しかしそれが販売と整合性をもっているとは限らない。
販売管理者は市場動向や顧客の選好には敏感であるが、それが果たして適切な価格と数量で供給でき限界費用をさげられるかはわからない。
だから変数がたった二つしかないのにも関わらず、最適な組み合わせを見出すための情報が内部になく、困難なのである。
このように補完性が存在する場合の全体的な戦略とは、イノベーション属性を持ったデザイン決定である場合が多い。
たった二つの変数しか含まないのにも関わらず、補完性がコーディネーションの失敗を招くのである。
だから経営というのは計算ができず、難しいのよね。
結論
そういうわけで経営者は次の三つの事について考え、組織を運営していかなければならない。
その三つとは、
１） デザイン変数の決定と伝達。
２） 情報伝達通路のデザイン。
３） イノベーションに対する対応（新しい戦略デザインの決定）である。
